刘永行父亲 出身穷乡僻壤 80只鹌鹑起家 刘永行靠什么打造500强?

2017-12-19 - 刘永行

都说孩子是父母的希望,刘氏四兄弟一家也是如此。"言行美好"既是父亲美好的祝愿,也成为了四兄弟日后创业的牢固纽带。似乎冥冥中有天意,当刘氏四兄弟把未来希望寄托于创业时,这个发源于穷乡僻壤的小团队就变得一发不可收拾。他们白手起家,没人会想到希望集团会做得如此大、如此成功。

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如今回首刘永行和兄弟们创业历程,仍有相当多有价值的干货值得分享。刘永行是四兄弟中很值得称道的一位,他对于商业的理解字字珠玑,即使放在如今的创业大潮时代也可谓发人深省。

刘氏四兄弟的父亲是一个传奇人物,一直很有思想的刘老却命运多舛,他本人并没有赶上好时代。在1978年第十一届三中全会召开的第二年,刘老就离开了人世。不过,他早早就看到,廉价劳动力将成为未来中国的竞争力,这句话其实直截了当的点破了那时中国经济某些最根本的东西。而他敏于思考的习惯也深深影响着刘氏四兄弟,在这四兄弟中后来无一例外都成为了思维敏捷、行动果敢的企业家。

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一开始,几兄弟打算开一个电子公司,效仿"GE",但这个项目由于公司注册申请没有被批准,半路夭折了。不过,创业的种子犹如一颗火苗一直留存在几个兄弟的心中。后来,几兄弟靠着养鹌鹑打响了名声。80只鹌鹑变成了偌大的希望集团最初的小雪球,依靠1000元钱,兄弟几个赚到了人生中的第一桶金。让农民看到切切实实的收益,农民才会相信,才会跟着干。这是刘永行一家最初总结出的规律。

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养鹌鹑能发财,一股鹌鹑热席卷了当地。不过受到供求规律影响,鹌鹑行业不久便过热,最后一个偶然的事情导致这件"全民养殖"瞬间崩溃。刘永行和他的兄弟们看在眼里,虽然他早就有了预感,但还是不能改变别人的想法。看到这种情形,他们果断抽身而出,并布局了饲料产业。

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事后证明,刘永行和兄弟们是正确的,他们没有为暂时的胜利冲昏头脑,入局饲料行业让他们的生意有了第二春。饲料对于刘永行来说并不陌生,从着手研究到真正干,他思考了7年之久。这也就是为什么他们一入饲料行便如鱼得水、迅速增长。用刘永行自己的话来说就是:"人家搞4、5年才搞到1000吨,我们三个月就做到了。"

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创业初期,刘永行自己翻阅资料了解饲料配方,很多事都是亲力亲为,用他的话来说就是:"老板是我们、技术员是我们、销售员是我们、工人也是我们。"在养鹌鹑的时候,刘家四兄弟要忍受恶劣的环境,不过也正是因为他们做了很多别人瞧不起、看不上、不愿意做的事情,才让刘永行一家人总能先行一步、找到正确的答案。

很快,刘永行和兄弟们的公司就开始和其他企业"硬碰硬"了,时隔两三年,这场竞争的层次却早已不是识破鹌鹑泡沫那么简单的了,这期间考验他的是对企业管理手段的综合运用。

● 1982年,国家在农村发展专业户,城市发展个体户,那时的成功靠"胆"。

● 1991年,刘永行的公司要研发新产品,拼的是新产品上市时间靠的是技术。

● 1992至1995年,市场供不应求,通货膨胀,赚钱全靠产品数量,拼的是生产规模。

● 1995年,市场饱和,技术趋于成熟,拼的是营销。

● 后来营销红利缩小,刘永行又寻求成本上的突破。

就这样,哪怕风向一直在变,刘永行也总能把握到市场的"脉搏",并在最合适的时机制定方案。几年的经商,让刘永行形成了独特的思维,他看问题从来都是从一正一反两个方面看。

● 关于市场。他说,"所有困难都是前进道路上必然出现的事情。市场疲软也不用太担心,这个时间力里绝大部分对手都坚持不下去,我们坚持下去了就会成为市场的强者。"

● 关于环境。他说,"我们不能把精力放在不平等的环境上面,我们只能通过努力来证明民营企业对国家是有用的、对人民是有利的,这样逐步改变国家政策。"

● 关于农业。他说,"补贴农民再多也无法致富,农民的唯一出路是大部分人放弃土地,土地集中在少数人手里、规模化种植。90%农民要办工业、办第三产业,而中国经济还是得靠民营企业。"

刘永行深知创业不易,他努力、拼搏、接受失败,屡次想哭,但不能,因为他是企业领导,不能表现出一丁点的不自信,因为只要他表现出不自信,队伍就会一下子溃不成军。

"市场是残酷的,市场不相信眼泪,市场不同情失败者",刘永行说,"一个为自己使命而奋斗的人,连上帝都要为他让路"。

企业大了以后会出现更多问题,对于传统企业尤其是这样的。构建企业文化,成为了这个阶段企业的共同选择。刘永行这样说:

● 企业文化是一种行为规范,是一种无意识行为,不需要动脑想。

● 企业文化是最高负责人的价值观及行为模式,成为员工共识的共同行为。

● 首先是观念正确,然后才是行为正确。

很多企业在发展的过程中都想走捷径,不过刘永行和希望集团却并不认同,他觉得走捷径反而是欲速则不达。"最近的路往往是最艰难的,我们选的路是多流汗、少流血的路。"刘永行说。在企业发展的过程中也印证了这一点,他没有在企业顺风发展的时候低成本扩张,保全了商誉和品牌,为以后的腾飞埋下了伏笔。

【笔者注:刘永行四兄弟分别为刘永言、刘永行、刘永美(陈育新)和刘永好,为明晰产权,四人将希望集团进行资产重组,分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团、南方希望集团(新希望集团),各自在相关领域发展。四大公司总合乃中国最大的民营企业。】

作为一种企业文化,刘永行也将这一点传递下去。面对干部、员工的"走捷径"行为,他都设置了高压线、安全网、巡逻车等管理措施,企业也因此得以持续的健康发展。

以下是刘永行对企业文化的看法:

● 企业及员工的生存是由大众消费者决定的。

● 消费者希望"付出少一点、得到多一点",这是大众文化,但企业就是要"付出多一点、贡献多一点。"

● 在优秀的企业中,应该滤去大众文化,凸显的应该是诚信、学习、创新和意志力。

● 世俗文化会始终影响我们,把世俗文化带进企业就麻烦了,我们选择认同强势文化的人并将他们带到企业里来,强势文化越强,消极落后的东西就进不来了。

● 请人来做企业文化是大错特错。

在出国考察后,刘永行更坚定了自己的看法,他觉得中国企业和世界500强还是有很大差别。"中国不缺战略,缺的是战术,细节的东西。中国人随意性太强,我们要跟这个弱点作斗争,怎么去节约一度电、一吨水、一个劳动力消耗?都是做企业的人应该想的问题。

"刘永行说,"所有的细节都合适,自然就成了战略。创业者不要过高估计现在的能力,但也不要低估,要通过自己的努力奋斗三年、五年、十年,要先生存下去、兼顾发展反而容易成功。"

又是很多年过去,希望集团已经越来越大了,开始成为一家"工农业生产资料供应商"的公司。在企业变大时,刘永行和兄弟开始思考企业管理中的新问题。

这时候他把企业管理梳理成10大关系,每个关系他都尽可能正确进行处理。

● 相对优势和绝对优势的关系。

● 总部统一集权和分部自主管理的关系。

● 保持传统和学习改进的关系。

● 基础管理和经营运筹的关系。

● 自由竞争和有序市场控制之间的关系。

● 有形产品和无形产品之间的关系。

● 用心工作与认真工作的关系。

● 合理化和最优化之间的关系。

● 个人发展和集团发展的关系。

● 现实目标和长远目标之间的关系。

刘永行觉得,中国企业的成功在于"简单"而失败于"复杂"。"简单"代表资源集中,主业突出,而"复杂"则指的是投资分散主业不突出。

上文说到,刘永行父亲判断将来中廉价劳动力将是中国一大竞争力。时光荏苒,这个竞争力却在发生变化。如今,刘永行觉得,中国的劳动力不是太便宜了而是太"贵"了。

刘永行一次去美国考察时找到了原因。

● 中国工厂要化验员、品质管理部,美国不需要,因为他们的原料里不掺假,用不到这个环节。

● 中国工厂需要保安,美国不需要,因为社会治安好,很少有偷盗。

同理,门卫、售货员、会计(外包,会计师事务所兼职)、发货员、微机管理员甚至出纳都省掉了,美国工厂里基本都是生产人员,单位劳动生产率比中国高出很多。

除此之外,工作态度上中国工人也有待提高的地方。一个韩国厂长对刘永行这样说:"中国人的工作不到位",一语惊醒梦中人,刘永行猛然才发现,原来中国的劳动力并不是以往人们认为的那样"勤劳质朴",就是在工作态度这个方面也和近邻韩国差得很远。

这造成了一个很奇怪的现象:工人工资不高,但企业家觉得成本还是太"贵"。不得不说,这是一个负和博弈。那怎么办,刘永行想出了方法。

● 大胆用"外行"。刘永行觉得,优秀的员工不一定是内行,而一个外行只要有基本素养是可以在大公司的载体上做到超常发挥的。几个司机担任总经理的案例足以说明,人的潜力其实很大。

● 让一流的人才潜能得到充分释放。刘永行说,一个团队最大的本事不是让一流的人才做一流的事,而是让不是一流的人才的潜能得到充分释放,通过系统培养,使之成为一流人才,并且做到一流的事。

● 人性化管理。这一点,刘永行的解释独树一格。他觉得,人性化管理是尊重人的本性,而人的本性不是让这个人处在"舒适区"里。他觉得,任何一个人都有战胜困难的"基因",因为这是祖先在千百万次物竞天择的竞争中保存下来的。让这些人成为"英雄",充分放权,挑战困难,是刘永行在管理上践行的一种方法。

人力资源在某种角度上来说对企业非常重要,如果人力资源跟不上,后备力量不足,没办法筛选人,企业在市场上就会被淘汰。在意识到这个问题以后,刘永行开始做出改变,他找到了一些招人的经验。

● 要找有潜力、有明确意识要改变自己的人。

● 不用消极的人、不用只顾赚钱的人,要用积极向上的。

● 员工的待遇通过提高生产率提高,不会用加薪升职的方式留人。

"人家都说希望集团管理好,实际上只有我们自己知道,我们的管理和世界先进企业相比还有十万八千里。"刘永行说。中国企业的路在哪里?刘永行和一些民营企业家思路比较一致,在精细化管理、规范化管理和标准化管理。不过,他本人也承认,中国企业在这一点目前和国际上发达国家还有很大差距,就连近邻韩国,也有将近10年左右的差距。

经过近20年的发展,从当初的四川新津县新良种场到今天的希望集团。现有员工14548人,企业154家,年产值超过320亿元,所涉及的领域竞争力均居行业前列。"中国饲料大王",成为中国新兴企业发展的典型代表,让全国乃至世界的企业家们惊叹不已。

1995年,刘氏兄弟明晰产权,刘永行利用分得的13家公司组建了东方希望集团,任董事长。2002年至2003年,刘永行正式进入第二主业——铝电复合体产业,分别在包头、山东、河南等地建设年产规模百万吨的电铝项目和氧化铝项目。刘永行管理以稳健、务实、创新、精细见长。属下产业分饲料、电铝和投资三大板块,现有子公司七十余家,分布中国16个省市自治区。

刘永行认为一切竞争力都是效率,而相对竞争优势则是决定企业生死存亡的根本问题。"许多企业失败并非是资金不够,也不是技术落后,而是没有相对优势,没有把生产、经营、销售体系建立在竞争的基础上。"刘永行这样说。

2016年,胡润百富榜,刘永行家族以470亿财富排名第24位。

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